Vyšší obsazenost za nižší cenu není výhodná

Spoléhat se pouze na hodnotu obsazenosti, aniž by manažer hotelu vzal v potaz ostatní faktory k tomu se pojící, nemusí vést k většímu zisku, ale spíše naopak.

Nedávná studie (ve které figurovalo přes 4000 hotelů v Evropě, které byly analyzovány po dobu 10 let) přinesla zjištění, že udržením vyšší ADR (average daily rate; průměrná cena pokoje za noc) vykázaly hotely vyšší tržbu, než umělým snižováním ceny za účelem maximalizace obsazenosti.

Ukázalo se, že je výhodné zaměřit se na maximální možnou tržbu z dostupných pokojů. Hosté dovedou být vcelku tolerantní k vyšší ceně, pokud za ní vidí dostatečnou přidanou hodnotu a nebo – v případě akutní potřeby přenocování, samotnou možnost ubytování. Ubytovatelé navíc šetří náklady spojené s provozem obsazeného pokoje, takže ve výsledku vykazují vyšší zisky.
Pro lepší představu si uveďme konkrétní příklad:

Představme si 2 hotely po 10 pokojích:

Hotel A má 100% obsazenost snížením ceny na 1700 Kč, jeho příjmy jsou 17 000 Kč
Hotel B má 90% obsazenost , ale prodává za 2000 Kč, příjmy jsou 18 000 Kč.
Již v tuto chvíli je Hotel B 1000 Kč v plusu. Do hry ale vstupují další faktory jako CPOR (náklady na pokoj k ubytování, zahrnující úklid, kosmetiku, energie atd.). To bude pro představu 200 Kč za pokoj.

Hotel A bude mít náklady 2000, příjmy za pokoje budou 17000-2000=15000 Kč
Náklady pro Hotel B budou 1800, příjmy za pokoje pak 18000-1800=16200 Kč.
Za noc bude Hotel A vydělávat o 1200 Kč méně, což v průměru za měsíc vyroste v našem příkladu na 36.000,- Kč . A to byl příklad hotelu s pouze 10 pokoji.

Náklady tedy logicky rostou s obsazeností. Zaměření se na ADR je tedy lepší než se soustředit na maximální obsazenost. Potenciální ztráta tržeb plynoucí z nižší obsazenosti musí být vyvážena příjmem v ADR. Ve větších hotelech je možnost tuto ztrátu dohnat prodejem doplňkových služeb  (restaurace, lázně, bar,další služby atd.), které mohou ztrátu vykompenzovat.

Každý hoteliér si může výdělečnost  svého hotelu vypočítat sám pomocí několika ukazatelů. Pojďme si je shrnout:

ADR – vypočítáme tak, že celkové tržby za ubytování vydělíme počtem prodaných pokojů.

OCC – vypočítáme tak, že prodané pokoje vydělíme celkovým počtem pokojů. Abychom získali OCC v procentech, vynásobíme získané číslo stem.

CPOR – náklady na pokoj spojené s ubytováním, vypočítáme jako výdaje na údržbu pokojů vyděleno počtem prodaných pokojů. Náklady na pokoj zahrnují pracovní sílu (platy), úklidové prostředky, věci v pokoji na účet hotelu, prádelnu, energie, částečně náklady na marketing nebo opotřebení.

RevPAR – (revenue per available room; tržba za dostupný pokoj) je patrně nejdůležitějším ze všech klíčových ukazatelů. Vypočítáme ho tak, že ADR vynásobíme OCC v procentech nebo jako tržby za ubytování (za období)/ počet dostupných pokojů k prodeji (za stejné období). Vyjádřeno vzorcem:

RevPAR= ADR*OCC %

Ze vzorečku je zřejmé, že zvýšení obsazenosti pomocí nízké ceny, sice zvýší OCC, ale sníží ADR, takže si příliš nepolepšíme a podle výpočtu výše, spíše naopak.

Pouhým předěláním rovnice pak můžeme vypočítat ostatní proměnné. (RevPAR/ADR= OCC %; RevPAR/OCC %= ADR)

RevPAR je v současnosti asi nejpoužívanější ukazatel “úspěšnosti hotelu”, ačkoliv ani ten není dokonalý. Nezahrnuje např. výše zmíněné CPOR nebo dodatečný příjem za služby mimo ubytování. To se ale již dotýkáme obsáhlého tématu “Revenue managementu”, kterému se budeme věnovat v našich dalších článcích. Chcete být o dva kroky před konkurencí? Přihlaste se k odběru našeho newsletteru, ať vám neunikne žádný důležitý článek.